commentaire d’un analyste

Back in the race, PSA sur tous les fronts
La chronique de Bertrand Rakoto, analyste marché automobile et spécialiste en veille concurrentielle et stratégie produit. Après plusieurs années passées chez Polk, Bertrand Rakoto mène désormais une activité de formation et conseil sous le nom D3 Intelligence.

PSA poursuit son redressement pour retrouver une rentabilité durable en travaillant sur la réduction des gammes, la réduction de la masse salariale, d’un côté, l’image et les produits de l’autre. Lundi prochain, PSA tiendra un comité d’entreprise où nous en saurons certainement plus sur les mouvements d’effectifs, entre les aménagements de fin de carrière, la mobilité externe et des reclassements internes.
Ce comité interviendra quelques semaines après l’annonce concernant la délocalisation de la sous-traitance assurée par Altran, et il s’inscrira certainement dans la continuité du premier bilan de l’observatoire des métiers décrit par Philippe Dorge à Autoactu.com le 23 octobre dernier.
Pourtant, les syndicats sont toujours inquiets sur la question des 29% d’effectifs dans des métiers sensibles. Il est vrai la mécanique de PSA est assez compliquée à comprendre sans plus de précision sur la nature des fonctions concernées par les décisions à venir, et donc de savoir si les mouvements opérés prochainement concernent des métiers à l’équilibre, ceux en tension ou ceux sensibles. Plus largement, et puisque PSA semble s’engager à embaucher 2000 jeunes en 2015, les effectifs pourraient être relativement stables dans un avenir proche.

PSA doit également savoir rééquilibrer ses effectifs aussi bien dans les usines que dans les bureaux. Pour l’instant, le constructeur semble avoir sécurisé l’activité dans ses usines françaises. L’accord signé avec Toyota permet de maintenir des volumes à Sevel Nord. Poissy, Mulhouse et Sochaux ont des volumes qui seraient garantis. Reste Rennes dont l’issue semble également assurée grâce, entre autres, aux volumes du futur 5008, mais d’ici son arrivée en 2016, les volumes risques d’être faibles puisque les 508 et C5 sont sur un segment malmené en Europe. Dans les bureaux, la situation est toute autre puisque PSA souffre de strates hiérarchiques toujours trop nombreuses, des inégalités et des déséquilibres entre des services en sureffectif et d’autres qui ont du mal à faire face aux charges de travail.

Dans la presse ces jours-ci, Force Ouvrière fait une remarque plutôt intéressante. Christian Lafaye parle des congés séniors comme “une façon élégante de récompenser les anciens”. S’il reconnait la nécessité de restructurer les effectifs(1), le syndicat surveille de près le nombre de postes en apprentissage et en alternance qui seront créés pour compenser les futurs départs. Dans un contexte où PSA souhaite réduire sa masse salariale à 12,5% du chiffre d’affaire d’ici 2016 (elle représentait 15,1% en 2013), et dans l’hypothèse d’un maintient des effectifs en volume, cela signifie que l’entreprise échange une partie de ses employés les mieux payés par des profils juniors. Un point majeur puisque PSA a des objectifs de croissance importants. Toutes les entreprises procèdent ainsi, la mécanique est rodée, moins d’ancienneté, mais aussi moins d’expérience et une nouvelle politique salariale sont des moyens efficaces de réduire la masse salariale.

Il serait intéressant de comprendre les proportions dans lesquelles les cols blancs seront affectés. Le remplacement d’une part importante de séniors par des jeunes en alternance, dans des fonctions nécessairement différentes, va engendrer des changements culturels importants. PSA est englué dans les baronnies, peu à peu devenues la garantie d’un certain immobilisme, et à l’origine de réunions dont la surabondance est par définition contre-productive. Pire, en plaçant directement dans l’entreprise des managers tout juste sorti d’école, ces réseaux fabriquent des pions politiques dans l’incapacité de développer leur compétence. Et malgré cela, ils grimpent dans l’entreprise. Cela constitue un véritable défi au principe de Peter. Mais il semble bien que les changements opérés par Carlos Tavares visent à changer cette culture et ses travers. L’arrivée de ce nouveau patron est une révolution pour PSA, ses prédécesseurs représentaient l’archétype des gérants à la française, dont trois polytechniciens et un énarque, dotés d’une faible sensibilité à l’automobile. Carlos Tavares connaît les automobiles et motive l’entreprise à produire des véhicules en phase avec le marché. Les PDG en charge jusque là n’avaient pas les mêmes prédispositions et cela se ressentait jusque dans la politique RH.

La politique de mobilité décorrélée des cycles de conception des produits d’une part, et les objectifs personnels déconnectés des objectifs de réussite des produits et des objectifs l’entreprise d’autre part, sont des problèmes rencontrés fréquemment jusqu’à ces dernières années. PSA n’est pas un cas isolé, beaucoup de grandes entreprises en souffrent. Mais dans une industrie de produits comme l’automobile, les conséquences sont importantes.

Le cas de GM et du rappel lié au contacteur de démarrage en sont une illustration parfaite. Après l’identification du problème et des dysfonctionnements dans la chaîne de décision, General Motors a licencié 15 personnes dont l’ingénieur Ray DiGiorgio. Malgré les conséquences liées aux décisions prises en 2002, l’ingénieur de GM clame n’avoir fait que son travail, du mieux qu’il le pouvait. En effet, il a respecté les délais et les contraintes de coûts qui lui avaient été fixées sans considérer l’importance du risque encouru, ou plutôt il a pu le considérer comme un risque mesuré. De la même façon, la Pontiac Aztek est la voiture de GM la mieux conçue à en croire les résultats rapportés par les équipes à chaque étape de sa conception. Mais au bout du compte, la voiture s’était éloignée du concept initial et obéissait plus à des directives de satisfaction interne qu’à un besoin de performance sur le marché et donc aux attentes des clients. Tout cela est lié à un problème de culture d’entreprise et de chaînes hiérarchiques qui ont perdu de vue des objectifs essentiels de l’entreprise.

Si les difficultés de GM et son changement de culture lui sont propres, PSA n’en était pas éloigné dans bien des points. Certains véhicules comme la 1007 ou la C6 en témoignent. Sans être de mauvais modèles l’un était en décalage complet avec le marché, l’autre a été redémarré plusieurs fois. Le manque de consistance dans les décisions, l’absence de prise de risque, les atermoiements dans les plans produits et l’activité politique interne avaient fini par avoir raison de la bonne performance de l’entreprise. Back in the Race a pour objectif de résoudre ces problématiques avec plus d’audace, plus d’efficacité et d’ambition. La restructuration des effectifs va dans le bon sens, mais peut-être avec trop de douceur. Les plans de départs volontaires ne sont pas toujours de nature à conserver les meilleurs éléments. PSA va devoir tôt ou tard réduire ses effectifs et, n’en déplaise aux syndicats, c’est nécessaire pour plus d’efficacité et pour la pérennité du groupe. Mais l’Etat veille et PSA doit se tenir aux accords signés dans le cadre du plan de compétitivité.

La convalescence de PSA semble être en bonne voie, mais la route est encore longue et la culture d’entreprise doit nécessairement évoluer en se tournant vers le client, le marché et en se débarrassant des baronnies. Sept mois après la présentation du plan Back in the Race, PSA commence à apporter les preuves de la mise en place. DS devient une marque à part entière, l’entreprise se restructure, les gammes entament leur simplification et des perspectives sont offertes puisque la croissance en Chine et l’éventualité du retour en Amérique du Nord sont des sujets régulièrement évoqués. Pour la première fois depuis longtemps, la direction de l’entreprise et le nouveau conseil de surveillance semblent en mesure d’assurer à l’entreprise la bonne poursuite d’une stratégie à moyen et long terme. C’est encourageant.

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